株洲在線 編輯：黃鳳乾
裝修，從最初的各階段請人做工，到清包、半包，再到如今的全包模式，甚至近兩年漸漸衍生出各種新型的“套餐”模式，不得不說，裝修這個行業是在飛速的朝前發展。未來也許還有更新穎的方式出現。在我們面臨越來越多選擇的同時，市場的優勝劣汰原則定會逐步顯現。雖然就目前來說，我們很難絕對的說誰一定是市場的主流，但消費者的選擇趨勢已經開始初露眉目。就今年的市場來看，可以明顯的感覺到全包模式開始走俏。除此以外，于2011年正式登陸株洲的“總成模式”也在業主圈中刮起流行風，小編相信，“總成”模式帶給業主的不僅僅是新鮮感而已，在株洲，“總成”更多的是傳達成一種企業態度，一種服務精神。
那么，是什么使總成模式在株洲短短的2年不到時間就做出如此鼓舞人心的成績？他們是否一帆風順的走到了現在？小編就此采訪了家博總成家裝李海波，聽他講述總成模式在株洲推廣以來的心路歷程。
總成模式起源：行業轉型是發展的必然趨勢
在總成模式正式登陸株洲以前，以李海波為首打造的大唐裝飾已成長為株洲的高端品牌，在半包的路上前行，但整個行業遇到了發展的天花板。株洲的裝飾行業依然以傳統半包模式為主。整個行業魚龍混雜，他開始思考——株洲裝飾行業未來在朝哪里走？
2008年，各種各樣的問題開始不斷的涌進李海波的思考范圍，最終讓他確定學習、引進、吸收、創新才是行業前進的方向。
經過扎實地走南闖北、虛心交流、深入分析，反復推敲，將客戶裝修整體解決的總成模式被鎖定，總成不再是傳統的平方米計價和代購形式，而是大商場里的“一站式”購買與服務。從運營模式來說，家博走上了大家居整體之路，其主要材料支撐是與上游廠商直接合作，以達到完整的產業鏈效果，“以專業水平來講，我們裝飾公司并不能比材料商更專業，所以我們并不適合自己直接生產這些東西”，大跨度的行業整合與聯盟是未來的唯一出路。和一些自己建工廠的其他裝飾公司相比，也就少了很多包袱?！八晕业贸龅淖罱K結論就是：要以不排它的商業模式來思考問題”。這是一種應有的行業胸懷。
初步的頭緒理清以后，經過一段時間的市場觀察和反復思考，2010年將近年底，李海波帶著自己總結的經驗，在株洲開啟“總成模式”試營業，這就是最初的“家博總成”。
漫長而又痛苦的成長期：只有消化掉所有的東西才能活下去
我們任何人做任何事，都不能一開始就判斷這條路是正確的。所以，每一次的選擇都是在尋求正確的道路。對成為家博總成家裝總經理的李海波來說，這個尋求正確的道路的過程是艱辛并且漫長的。在開業初期，李總在材料的合作方面就嘗試放棄本地供應商直接從工廠走，只是為了打通材料省心的環節。這樣的舉動難免遭到本地材料商家的排斥與擠壓?！皬脑嚑I業開始，家博就總共經歷過2次特別困難的時期”，對李總來說，這些困難就如同一扇扇緊閉的大門，只有想辦法打開它，才是通途。
第一扇門：退訂風潮
2011年3月左右，用李總自己的話來形容那時的狀態就是“摸著石頭過河”，盡管思路上非常清楚的知道該怎么做，但實際操作上卻呈現出無力的狀態。對當時的株洲市場來說，“總成”概念相當新鮮，恰巧整個行業也需要新鮮的東西來刺激市場，所以，“總成家裝”的第一場活動宣傳造成了相當不錯的效果，當月交訂金多達100多戶。然而，并不成熟的內部體制讓他們無法一瞬間接受如此龐大的蛋糕。沒多久，70%以上的業主選擇了退訂金。
很顯然，這樣的結果讓整個團隊恐慌，同時還要面對同行的冷眼和材料商的幸災樂禍。家博開始真正的面臨第一場“成長的磨練”。
“那時候的4月份，家博停止了一切業務。管理層每晚開會討論、分析：問題究竟出在哪里？”在分析了大量的可能性之后，核心團隊花了一個月的時間將公司所有流程重新仔細走一遍，制定了更詳細更周全的體系。
付出就有回報，管理層的努力得到了市場的回應，頂住了外界的種種傳言。家博5月開始進入簽單穩定期。
然而，這一次理順的只是報價方式，接待程序，真正的困難是運作過程中的一系列難以預料的事情：物流、倉儲、配送、下單、核單、內部信息傳遞等，這些作為一個裝修公司從未干過的東西，每一個都是難點，當然，既然是創新，這些東西是注定存在并且肯定會遇到的。上半年的簽單高峰必然會導致到下半年8月份出現問題集中爆發，家博模式的第二次困難期悄然而至。
第二扇門：流言的威力
將基礎裝修、主材、家具、陳設一站解決，這個設想多么美好，可是，實現它，才知道有多么艱難。從客戶訂下裝修，到生成訂單，到訂單傳遞到工廠，再到工廠返單，確認、發貨，收貨、安裝、驗收等如此多的環節中，每一個環節出現偏差，都會產生重大損失，并拖長時間。這是對家博的一場大考，過不了關，就會倒下。當時，材料商朋友也有建言：我們做一個材料都這么難，你們做上百個品牌，還要做裝修，能做好才怪。這些話一傳到員工這里，再一次形成恐慌。突然間家博內部就開始傳了不好的流言“從家博出來的設計師都可以開個家具店了（因為出錯，倉庫堆了大量的積壓）”，材料商也湊熱鬧“家博這么干，真的能搞好？”，因為員工信心的不穩定，流言開始被各種添油加醋，吹鼓得越來越大，抱怨的聲音也開始漸漸浮上水面。
家博核心團隊對面這些問題，更加扎實地工作，不回避、不抱怨，從容面對，從建設大型中轉倉儲 — 優化供應商 — 成立物流部門 — 獨立運作安裝部。核心高管分任務上門解決問題（李總最多連續七次到同一個工地處理問題）。
這些問題對公司來說，是算不上困難的，真正需要改變的是內部員工的信念，“要讓員工建立起信心，只有從客戶身上找?！?/span>2011年底，家博總成開始對所有懷有不滿的客戶進行回訪，了解自己的錯誤，總結，再進行改進。2012年初，第2輪回訪開始。如果現在要談起回訪帶來的效果，那無疑也是振奮人心的，“如果說客戶一開始的態度是不耐煩的話，那經過我們多次的回訪，客戶自然明白我們的誠意，態度也開始好起來?！?/span>
客戶的肯定是給員工們最大的鼓舞。因為客戶態度的變化，開始讓員工們覺得付出有所值得，工作也漸漸積極起來。因此，2012年年初，家博以氣勢恢宏的場面拉開了營銷大戰，開始穩穩占領業績冠軍的位子，以數據和事實證明總成模式的優勢，讓選擇總成的業主們心里的石頭落地。
“其實家博的今天，就是因為從容淡定地面對了一個新事物發展的必然規律?！比缃?，李總可以非常坦然和平靜的向小編講述這些，就好像是在說別人的故事一般。對他來說，“勇氣”與“真誠”是面對一切的法寶。如今家博總成的一切正在平穩的前進，“不能說我們以后不會遇到困難，但只要不抗拒，一切困難都有可以對付的方法?！?/span>
最終的歸屬：握住團隊的靈魂
在對外的推廣及企業整體都正穩步成長之后，“如何讓員工在這里找到真正的歸屬感”成為家博在2012年的主要思考議題。李總認為，真正的核心就是要學會善待客戶還有自己的員工，“商業模式可以學習，管理體系可以模仿，但每一個企業都是獨一無二的存在。我們可以在成長過程中不斷的完善商業模式，但首先必須讓員工找到自己的歸屬?！?/span>
在李總看來，作為老板需要完成一個質的轉變，“我們的產品能否持續被客戶需要是最大的問題，這就是一個企業的魂。我們如果是一群沒有信念沒有理想只想掙錢過好日子的人，不可能打造出有魂的產品”。2012年，家博引入思八達這個中小企業戰略服務商，結成戰略聯盟，開始思考企業的社會責任、開始為員工謀出路。也許小編可以理解，因為李總的理念和行動，員工們更愿意拿出自己所有的激情來對待現在的工作。所以，不管什么時候到了家博總成，總能感到他們的服務充滿著熱情和善意。
不得不說，李總的思考方式總能深入人心——從本質上解讀一個企業真正的靈魂，然后握住它。一直到現在，家博總成的內部仍然像是緊緊相扣的十指，互相信任，共同成長。對總成的員工來說，歸屬感無需自己去尋找，只要在這里，就是歸屬。
解讀總成模式
目前株洲為總成模式的裝飾公司是家博總成家裝、大唐總成裝飾。因為定位的人群不一樣，所以兩家公司稍微有些區別。
家博總成模式
家博總成家裝是株洲地區首創的第五代家裝，將裝修中的基礎工程、主體材料、功能產品、軟裝陳設四大部分都整體實現，提供了一體化的家裝服務即總成家裝。公司依托中國一流的總成家裝研發設計、生產制造、產品供應平臺，為客戶提供真正省時、省心、省力，省錢的裝修產品和服務，真正將繁瑣的家裝過程變成了一次購買的“總成產品”（ 像買車一樣買家），以廠家直供+大賣場展示+整套購買的直觀銷售模式，省去裝修的繁雜工序、省卻眾多產品的采購時間，擠干材料的中間差價，做到所見即所得、不用跑材料、造價不變更、品質有保障。家博總成主要是定位于中高端家裝，在家博3000平米的展廳展出上百家品牌的產品，按照不同的制作工藝、不同的風格、有不同的套餐價格。是名副其實的拎包入住。
大唐總成模式
大唐總成主要是定位高端裝修，針對需求比較高比較細致的業主。其靈活性非常強，個性化也體現得更加明顯。在“總成”化的套餐中，從基礎主材到家里大大小小的各種配飾，都可以任意搭配業主自己喜歡的物品，然后根據物品的價格計算總價。所有產品都是一口價，不欺瞞顧客，不討價還價，一視同仁。
